EGGS lleva más de una década siendo una referencia en innovación dentro del mundo del diseño. A través de miles de proyectos hemos ayudado a nuestros clientes a anticiparse, a transformar procesos complejos en productos y servicios que la gente quiere usar, y a construir un futuro más habitable. Como parte de Sopra Steria, seguimos haciendo lo mismo, pero con capacidades tecnológicas a otra escala.
Esta es la edición española de EGGS Intelligence: el mismo marco de análisis que EGGS publicó en Noruega, adaptado al tejido empresarial español y actualizado a septiembre de 2026.
Como en tantos otros sectores, la consultoría está en un punto de inflexión. Creemos que la naturaleza misma del oficio ha cambiado, y que eso nos obliga a cambiar a nosotros. Este informe es una muestra de nuestro propio proceso de disrupción: para redefinir EGGS, primero necesitábamos entender qué ha cambiado en la consultoría y a qué retos se enfrentan de verdad nuestros clientes.
Hemos mantenido conversaciones en profundidad con responsables de negocio en España, del sector público y privado, en banca y seguros, energía y utilities, industria, infraestructuras y transporte, salud y servicios sociales, retail y administración pública.
Ese es también el hilo que recorre este informe. Las seis fuerzas que analizamos empujan en la misma dirección: la tecnología marca el ritmo, pero el resultado se juega en cómo la vive una persona. Por eso trabajamos con una idea sencilla y exigente — experiencias inteligentes, impulsadas por tecnología y diseñadas por y para personas.
Seis factores que explican el cambio, distinta intensidad
Hay una serie de elementos comunes a Europa que explican el cambio; su intensidad no. En España tres matices cambian el diagnóstico de forma sustancial:
Estructura empresarial. El 99,8 % del tejido son pymes. Aquí la complejidad organizativa no siempre es exceso de estructura: muchas veces es ausencia de ella —falta de capacidades, de datos y de gobierno— y eso exige respuestas distintas a las de una gran corporación nórdica.
Exposición energética y comercial. España es menos dependiente del gas de Oriente Medio que la media europea, pero es una isla eléctrica dentro de la UE y un exportador agroalimentario e industrial muy expuesto al arancel estadounidense.
Demografía y migración. España envejece más rápido que casi cualquier país europeo y, al mismo tiempo, sostiene su crecimiento de empleo gracias a la migración. Ese es el núcleo del debate laboral de la próxima década.
Repensar la forma de pensar
Vivimos un tiempo en el que el cambio ya no funciona con linealidad ni con oleadas razonablemente predecibles, sino como una tormenta de acontecimientos sin precedente que sigue ganando fuerza e inercia.
El cambio siempre ha sido constante, y los equipos directivos siempre han equilibrado excelencia operativa con imperativos de crecimiento. Pero ¿y si el aluvión actual fuera algo cualitativamente distinto? No las disrupciones aisladas de la IA, los cambios demográficos o las tensiones geopolíticas, sino la forma en que convergen y colisionan en una tormenta perfecta.
El primer semestre de 2026 lo ha ilustrado con crudeza en España: una crisis energética global desencadenada por el bloqueo del estrecho de Ormuz, un acuerdo comercial con Estados Unidos que deja a los exportadores europeos con un arancel del 15 % frente a un 0 % en sentido contrario, un marco de reporting de sostenibilidad que cambia de reglas a mitad de partida, y una normativa de IA que se reescribe apenas dos años después de aprobarse. Todo a la vez, y todo mientras las organizaciones intentan sostener el negocio del trimestre.
El éxito, en estos tiempos, no está en perfeccionar lo conocido, sino en construir la capacidad de detectar, entender y generar confianza y claridad a través de nuevas formas de pensar y de hacer. Los líderes navegan un paisaje donde los mapas antiguos ya no sirven, donde hace falta decidir rápido pero cada elección genera consecuencias inesperadas.
«Para afrontar los retos que tenemos hoy, no nos queda más opción que ser optimistas.»
Bruce Mau, MC24
1
La relación con las personas
Ganar la relación directa
Los demás factores de este informe se enfocan hacia dentro de la organización o hacia el contexto que la rodea. Este mira hacia fuera, a la persona que está al otro lado, y a un vínculo que durante 20 años dimos por resuelto.
La empresa española construyó su relación digital sobre tres supuestos que hoy se están moviendo a la vez: que el cliente llegaría buscando, que bastaba con parecer legítimo para serlo, y que la accesibilidad era una buena práctica. Los tres han dejado de ser ciertos. El descubrimiento pasa cada vez más por sistemas que resumen y deciden; la suplantación se ha vuelto barata y convincente; y desde junio de 2025 el acceso universal es una obligación exigible con sanciones.
Leído en negativo, esto es una lista de amenazas. Leído como creemos que hay que leerlo, es la mejor noticia que ha tenido el diseño de servicios en una década: cuando el intermediario resume, la marca ya no compite por atención sino por ser la respuesta correcta. Cuando todo puede falsificarse, poder demostrar que algo es auténtico se convierte en producto. Y cuando el acceso es obligatorio, deja de haber que justificar su presupuesto. Las tres cosas empujan en la misma dirección: hacia relaciones más directas, más verificables y amplias.
Cómo se construye un vínculo directo cuando la conversación pasa por intermediarios, la identidad se puede falsificar y el acceso es exigible por ley
Drivers
1.1Descubrimiento mediadoSer elegible cuando quien elige es una máquina
1.2Confianza verificableDemostrar que algo es auténtico se convierte en producto
1.3Acceso universalDiseñar para todos, por norma y por mercado
Los datos
Cuando aparece un resumen generado por IA, el clic al primer resultado orgánico cae un 58 %. El mismo estudio medía un 34,5 % en abril de 2025: se ha duplicado en un año.
Ahrefs, 2026
Los buscadores con IA aportan en torno al 0,29 % del tráfico de búsqueda; Google sigue enviando cerca del 87,6 %. El tráfico no se marcha a otro sitio: se queda en la página de resultados.
Cloudflare Radar, mayo de 2026
En 2025 se registraron en España 430.493 estafas informáticas, el 88 % de toda la cibercriminalidad y el 17,4 % del total de delitos. En el primer trimestre de 2026 ya suman 110.640.
Ministerio del Interior, Balance de Criminalidad
La Ley 11/2023 es exigible desde el 28 de junio de 2025 para comercio electrónico, banca, transporte de viajeros y servicios digitales de consumo, con sanciones de 301 € a un millón de euros.
BOE / Real Decreto 193/2023
1.1 · Descubrimiento mediado
Ser elegible cuando quien elige es una máquina
Si un asistente compara y decide por tu cliente, ¿qué parte de tu propuesta sobrevive al resumen?
Durante dos décadas el descubrimiento funcionó igual: la persona buscaba, veía una lista de enlaces y elegía uno. Ese contrato se está deshaciendo. Los resúmenes generados por IA responden en la propia página de resultados, y el clic que sostenía el modelo desaparece. Cuando aparece uno de esos resúmenes, el primer resultado orgánico pierde un 58 % de sus clics, casi el doble que hace un año.
Conviene desmontar aquí el diagnóstico fácil, porque lleva a decisiones caras y equivocadas. El tráfico no se está yendo a los asistentes: en mayo de 2026 todos los buscadores con IA juntos aportaban alrededor del 0,29 % del tráfico de búsqueda, frente al 87,6 % que seguía enviando Google. Quien haya reorientado su estrategia entera a «aparecer en ChatGPT» ha resuelto un problema que todavía no tiene. El problema real es otro y está dentro de Google: los clics que antes llegaban ya no llegan, aunque el posicionamiento sea el mismo.
La consecuencia de diseño es más profunda que un ajuste de SEO. Si un sistema intermedio lee, resume y compara en nombre del usuario, tu propuesta de valor tiene que ser legible para dos lectores muy distintos: una persona que decide con contexto y emoción, y una máquina que extrae y compara sobre datos estructurados. Lo que no esté explícito no existe. Y las diferencias que sólo se aprecian navegando —el tono, la calidad de la interfaz, el detalle de la experiencia— son invisibles para quien resume.
Retos
El resumen sustituye a la visita
La respuesta se entrega antes de que la persona llegue. El contenido explicativo, que durante años fue la puerta de entrada, es justamente el más fácil de resumir y el primero en dejar de traer visitas.
De optimizar para el clic a ser citado
La métrica cambia: ya no basta con posicionar, hay que ser la fuente que el sistema recoge. Eso premia el dato propio, la evidencia verificable y aquello que no puede sintetizarse a partir de otras fuentes.
Los datos estructurados son ahora interfaz
Lo que antes era una capa técnica invisible pasa a ser el canal principal por el que un intermediario entiende tu oferta. Un catálogo mal estructurado es hoy un escaparate cerrado.
Lo que no se puede resumir
Las herramientas, los configuradores, los servicios que exigen hacer algo resisten mucho mejor que el contenido informativo. Es una pista sobre dónde invertir: en lo que hay que usar, no en lo que hay que leer.
1.2 · Confianza verificable
Demostrar que algo es auténtico se convierte en producto
¿Puede tu cliente comprobar que quien le habla en tu nombre eres tú?
En 2025 se registraron en España 430.493 estafas informáticas: el 88 % de toda la cibercriminalidad y casi uno de cada cinco delitos del país. El primer trimestre de 2026 apunta a que la cifra seguirá subiendo. Detrás de esos números hay un cambio cualitativo: clonar una voz, fabricar un documento o montar una videollamada convincente ha dejado de requerir medios especializados.
Esto rompe algo que dábamos por hecho en el diseño de servicios: que la apariencia de legitimidad —el logotipo correcto, el tono institucional, un número de teléfono— bastaba como señal de confianza. Ya no. Y como la señal se ha devaluado, muchas organizaciones responden añadiendo fricción: más pasos de verificación, más advertencias, más avisos de que nunca pediremos tus datos. La fricción tranquiliza a quien la diseña y agota a quien la sufre, sin resolver el problema de fondo.
La alternativa es verificar en lugar de advertir, y ahí llega una infraestructura que conviene mirar con atención. La cartera de identidad digital europea funciona por divulgación selectiva: permite demostrar un dato concreto —que alguien es mayor de edad, que tiene una titulación, que es cliente— sin entregar todo lo demás. Para el diseño de servicios es un cambio de reglas poco intuitivo pero muy potente: se pide menos información y se obtiene más certeza. Y como esa verificación es bidireccional, es también la vía para que una organización pruebe ante su cliente que es quien dice ser.
Retos
El coste del engaño se ha desplomado
Lo que antes exigía medios y tiempo ahora se produce en minutos. La defensa no puede apoyarse en que falsificar sea difícil, porque ha dejado de serlo.
La fricción ya no genera confianza
Añadir pasos de verificación traslada el esfuerzo al cliente y castiga sobre todo a quien menos soltura tiene. Suele empeorar la experiencia sin mejorar la seguridad de forma proporcional.
Pedir menos y saber más
La divulgación selectiva invierte la lógica habitual de los formularios. Aprovecharla exige rediseñar procesos de alta y de identificación que llevan años sin tocarse.
Qué pasa después del fraude
Casi ningún servicio está diseñado para el momento posterior a una suplantación. Es donde se pierde o se recupera la relación, y suele ser el recorrido peor resuelto de todo el servicio.
1.3 · Acceso universal
Diseñar para todos, por norma y por mercado
¿Cuántos de vuestros clientes potenciales no pueden completar hoy una compra en vuestro servicio?
La Ley 11/2023, que traspone el Acta Europea de Accesibilidad, es exigible desde el 28 de junio de 2025. No es una recomendación ni un objetivo: afecta al comercio electrónico, a la banca en línea, al transporte de viajeros y a los servicios digitales dirigidos a consumidores, con un régimen sancionador que va de 301 € al millón de euros y con la vigilancia repartida entre las comunidades autónomas.
Hay un detalle que sorprende a muchas organizaciones cuando lo descubren tarde. La ley permite alegar carga desproporcionada para no adaptarse, pero prohíbe expresamente invocar esa excepción a quien haya recibido financiación pública destinada a mejorar su digitalización. Es decir: buena parte de las pymes que se acogieron al Kit Digital o a fondos Next Generation están en una posición de mayor exposición, no de menor. En otros países europeos la vigilancia ya está activa, con requerimientos formales a grandes distribuidores e inspecciones específicas en comercio electrónico.
Pero el argumento regulatorio es el menos interesante de los tres. El capítulo sobre envejecimiento ya establece que los mayores de 55 años superan los 17 millones de personas y concentran la mayor parte del consumo privado del país. La accesibilidad no es un requisito para una minoría: es la condición de acceso al segmento con más capacidad de compra de España. Diseñar con contraste suficiente, navegación previsible y lenguaje claro mejora la conversión de todo el mundo, y muy especialmente la de quien más dinero gasta.
Retos
Obligación exigible, no buena práctica
El marco está en vigor y las autoridades de vigilancia son autonómicas, de modo que cualquier organización puede ser inspeccionada con independencia de su tamaño o su sector.
La trampa de las ayudas públicas
Quien recibió Kit Digital o fondos europeos no puede alegar carga desproporcionada. Muchas pymes ganaron una obligación adicional junto con la subvención sin llegar a saberlo.
No es un proyecto, es mantenimiento
Una auditoría puntual caduca con el siguiente despliegue. Sin incorporar criterios de accesibilidad al proceso de diseño y desarrollo, el cumplimiento se pierde en semanas.
El solape con el cliente sénior
Los ajustes que exige la norma son casi los mismos que reclama el segmento de más edad. Tratarlos como dos iniciativas separadas duplica el coste y desperdicia el argumento comercial.
1 · La relación con las personas
Puntos de reflexión
Preguntas
¿Qué parte de vuestro tráfico llegaba buscando respuestas que hoy resuelve un resumen automático?
¿Está vuestra propuesta de valor expresada de forma que un sistema intermedio pueda entenderla y compararla?
¿Podría un cliente comprobar que un mensaje, una llamada o un correo vuestro es realmente vuestro?
¿Cómo acompañáis a alguien que ha sido suplantado usando vuestra marca?
¿Sabéis cuántas personas no pueden completar hoy una compra o un trámite en vuestro servicio?
Respuestas
Diseñad para dos lectores
Vuestra oferta la van a leer personas y sistemas. Haced explícito lo que antes se deducía navegando: condiciones, diferencias, datos propios y evidencia verificable, en estructuras que una máquina pueda recoger sin interpretar.
Invertid en lo que no se resume
Las herramientas, los configuradores y los servicios que exigen hacer algo resisten cuando el contenido informativo deja de traer visitas. Es la parte del presupuesto digital que mejor envejece.
Verificad en lugar de advertir
Sustituid avisos y pasos defensivos por pruebas comprobables de identidad, en las dos direcciones. La cartera digital europea y la divulgación selectiva permiten pedir menos datos y obtener más certeza; empezad a pilotarlo antes de que sea obligatorio aceptarla.
Tratad accesibilidad y segmento sénior como una sola cosa
Es la misma inversión con dos justificaciones: una legal y otra comercial. Incorporadla al proceso de diseño en lugar de auditarla al final, y medid el efecto en conversión, no sólo en cumplimiento.
2
Integrar la inteligencia artificial
La IA cambia el juego
Esta tecnología transformadora impulsa la productividad y alimenta la creatividad, reconfigurando las condiciones de mercado al acelerar la innovación y el desarrollo de servicios.
Sin embargo, muchas organizaciones tienen dificultades para seguir el ritmo de evolución de modelos y versiones. Identificar el mejor equilibrio entre rendimiento, seguridad, responsabilidad y coste-eficiencia es un desafío. Abrazar una IA responsable es la clave para asegurar competitividad a largo plazo.
En España el reto tiene nombre propio: la brecha por tamaño. La adopción de la IA avanza rápida en las grandes compañías y muy despacio en el resto, y esa distancia no se ha reducido en los últimos 5 años. En un país donde la inmensa mayoría del tejido son pymes, ese es el verdadero problema de política industrial y la mayor oportunidad de mercado.
La evolución de la IA está impulsando una creación de valor sin precedentes en todos los sectores
Drivers
2.1Apalancar la IAReconfigurando las condiciones de mercado
2.2Factores internosTransformando nuestra forma de trabajar
2.3IA responsableVuestra licencia para operar
Los datos
La adopción de IA en la empresa española pasó del 4 % en 2021 al 14 % en 2025. Está presente en casi tres de cada cinco grandes empresas, pero solo en el 18 % de las de menos de 50 trabajadores.
CaixaBank Research sobre datos INE, 2026
El 78 % de los trabajadores considera que su empresa debería proporcionarle las herramientas y la formación para trabajar con IA de forma eficaz.
ONTSI, 2025
El Reglamento (UE) 2026/1744 —Ómnibus digital de IA— se publicó el 24 de julio de 2026 y aplaza las obligaciones de alto riesgo del Anexo III a diciembre de 2027, y a agosto de 2028 para IA integrada en producto regulado.
DOUE, julio de 2026
No se aplaza todo: las obligaciones de transparencia y de alfabetización en IA mantienen su fecha del 2 de agosto de 2026.
Reglamento (UE) 2024/1689, art. 4 y 50
«Tendemos a sobreestimar el efecto de una tecnología a corto plazo y a subestimarlo a largo plazo.»
Roy Amara
2.1 · Apalancar la IA
La IA reconfigura las condiciones de mercado
¿Quién gana cuando David se encuentra con Goliat?
La IA generativa está impulsando la transformación digital en todos los sectores y añadiendo complejidad al paisaje organizativo. Las compañías están evolucionando sus modelos de negocio para integrar IA en cada solución, preparándose para un futuro donde la IA es omnipresente.
El salto de los últimos 18 meses ha sido de los asistentes a los sistemas agénticos: modelos capaces de tomar decisiones autónomas dentro de flujos multiagente. La diferencia práctica es la que hay entre pedir ideas para un viaje y que el sistema planifique y reserve el viaje completo.
Pero no todos los actores afrontan este reto en igualdad de condiciones. Las organizaciones más pequeñas luchan por equilibrar coste de innovación e ingresos, lo que limita su capacidad de invertir. En España, con la estructura empresarial que tenemos, ese desequilibrio define el mapa competitivo de la próxima década.
Retos
Del caso puntual al escalado
Las compañías o bien tienen que empezar con IA, o bien escalarla. Para tener éxito deben construir estructuras y procesos nuevos que creen valor a largo plazo, no pilotos que nunca salen del laboratorio.
Dinámicas de mercado en movimiento
La competencia se endurece. Los modelos de negocio evolucionan de producto a servicio. Las grandes compañías aprovechan sus datos y sus estrategias de precio con una ventaja difícil de igualar.
Parálisis por visión difusa
Las compañías más pequeñas tienen dificultades para navegar la incertidumbre de equilibrar el coste de la innovación con los ingresos, lo que limita su capacidad de invertir en nuevos proyectos.
Ecosistemas más complejos
La mayor presión para innovar difumina las fronteras entre aliados y rivales. La cooperación en la economía digital pasa por plataformas y APIs, y por acuerdos impensables hace cinco años.
2.2 · Factores internos
Transformando nuestra forma de trabajar
¿Cómo creamos una estrategia para vuestra plantilla del futuro?
Las compañías están rediseñando flujos de trabajo y modelos operativos para mejorar productividad, eficiencia y creatividad. Al automatizar tareas rutinarias, las personas ganan tiempo para trabajo de mayor valor y para interacciones que importan.
Y sin embargo, muchas organizaciones todavía no han desbloqueado el potencial completo por barreras de adopción bien identificadas: estructuras de implantación inadecuadas donde las personas no tienen ni el tiempo ni la formación para dominar estas herramientas, escasez de talento clave, escepticismo sobre el impacto real y preocupaciones sobre privacidad y seguridad del dato.
Hay un dato español que merece atención: casi ocho de cada diez trabajadores piden formación. La demanda existe. Lo que falta, en la mayoría de los casos, es un programa serio de gestión del cambio que la canalice. Comprar licencias no es adoptar.
Retos
Falta de adopción real
Las compañías que invierten en IA generativa todavía no han materializado su potencial. Se han comprado licencias y montado infraestructuras, pero la adopción amplia sigue siendo esquiva.
Superar la resistencia al cambio
La IA genera escepticismo y miedo dentro de las organizaciones. Para superarlo hay que profundizar en las causas de fondo, atender a las ansiedades subyacentes y cultivar una cultura que abrace el cambio.
Construir equipos multifuncionales
Para alcanzar los objetivos de negocio hay que organizar la compañía para que colabore. A medida que las iniciativas ganan complejidad, los equipos multifuncionales cohesionados son determinantes.
La búsqueda de talento
A medida que crece la ambición emerge una pregunta urgente: ¿quién nos ayuda a hacerlo realidad? España compite por ese talento en un mercado europeo.
2.3 · IA responsable
Vuestra licencia para operar
¿Quién es responsable de crear una IA responsable?
Con el uso de IA generativa emergen riesgos nuevos que pueden impactar a individuos, colectivos y a la sociedad: desinformación, seguridad, el problema de la caja negra, sesgo, alucinaciones, consecuencias no previstas, desigualdad, impacto ambiental y concentración industrial.
Las compañías se exponen a riesgos legales, reputacionales, organizativos y financieros relevantes si no lo tienen en cuenta. El Reglamento europeo de IA regula desarrollo y uso, con sanciones de hasta el 7 % de la facturación anual global en los casos más graves.
El calendario acaba de moverse. El Ómnibus digital de IA, publicado en julio de 2026, aplaza buena parte de las obligaciones de alto riesgo a finales de 2027 y 2028. Pero conviene leer la letra pequeña: la transparencia y la alfabetización en IA mantienen su fecha de agosto de 2026. Aplazar no es suspender. El margen es para trabajar, no para esperar.
En la práctica, la mayoría de las obligaciones del régimen de alto riesgo —gobernanza del dato, trazabilidad, supervisión humana, gestión de riesgos— son buenas prácticas de ingeniería con independencia de la regulación. Implementarlas hoy no es trabajo perdido: es deuda técnica resuelta antes de que devengue intereses.
Retos
El desarrollo va demasiado rápido
La IA acelera con modelos nuevos que cambian en poco tiempo. Eso crea un paisaje complejo, especialmente en un contexto geopolítico donde unos modelos son abiertos y otros cerrados.
Datos y privacidad
Las herramientas integradas en el puesto de trabajo transforman flujos y pueden usarse para monitorizar el desempeño. El riesgo de usar datos personales para fines no previstos es real y requiere que haya un control del uso de dichas herramientas.
El marco regulatorio como diferenciador
La regulación no ahoga la innovación: proporciona un marco claro que favorece la resiliencia organizativa. Ese enfoque estructurado se está convirtiendo en un diferenciador entre regiones como la UE y EE. UU.
Cooperar es difícil
Las iniciativas de IA tienen problemas para escalar por las brechas de comunicación entre departamentos. Esos malentendidos llevan a menudo a rechazar proyectos que podrían haberse aprobado con mejor información.
2 · Integrar la inteligencia artificial
Puntos de reflexión
Preguntas
¿Qué retos u oportunidades de negocio tenéis hoy que puedan abordarse o mejorarse con la aplicación de IA?
¿Sabéis definir procesos de gobernanza para el desarrollo, despliegue y uso de IA?
¿Cómo puede un enfoque de diseño centrado en las personas diferenciar a vuestra compañía en el mercado?
¿Cómo vais a captar y formar talento para las nuevas formas de trabajar?
¿Estáis preparados para las obligaciones de transparencia y alfabetización que aplican desde agosto de 2026?
Respuestas
Empezad por un problema de negocio
Identificad áreas con problemas apremiantes. Montad un equipo multifuncional con expertos de dominio, especialistas técnicos y perfiles legales. Plantead la adopción como un programa de gestión del cambio.
Escalad con un modelo operativo de IA
El éxito depende de construir confianza mediante un uso responsable. La creación de valor a largo plazo viene de implantar estructuras de control: gobierno de IA, un centro de excelencia y una torre de control.
Formad alianzas estratégicas
La formación de alianzas con otras organizaciones es positiva por velocidad y coste-eficiencia. Estas colaboraciones conectan la oferta a través de ecosistemas y APIs, aplicando los mismos principios que guían el desarrollo interno responsable.
Diseñad una estrategia de competencias
Integrad roles nuevos: expertos de dominio, científicos de datos, ingenieros, diseñadores, legal, seguridad, ética y privacidad, y agentes de cambio. Usad la IA generativa para cerrar brechas de competencia y recualificar al talento existente.
3
Una población que envejece
La bomba demográfica
No hay solución sencilla para uno de los "problemas perversos" de las sociedades occidentales, donde el aumento de la esperanza de vida presiona el estado del bienestar y el crecimiento económico.
Exige el tipo de pensamiento a largo plazo que las sociedades no hacemos bien: su ciclo no encaja con los mandatos electorales ni con los de un consejo de administración; requiere cambios sistémicos impopulares; demanda esfuerzo sostenido para una recompensa lejana.
Nuestro análisis muestra que la escasez de mano de obra y la necesidad de eficiencia van a impactar en todos los niveles de política pública, desarrollo tecnológico y presupuesto. Pero no todo son sombras: la idea dominante de que el envejecimiento afectará negativamente al desempeño macroeconómico no solo está exagerada, sino que contiene numerosos espacios de oportunidad. En España, donde el consumo de los mayores de 55 años ya es el motor silencioso de la economía, esa oportunidad es especialmente tangible.
La ola gris: navegando el impacto demográfico sobre la sociedad española
Drivers
3.1Fuerza laboral y talentoUna reserva de talento que se estrecha y la nueva era del envejecimiento
3.2Cambios en el mercado de consumoEl poder de los sénior
3.3Salud y cuidadosDando forma a la innovación futura
Los datos
La población de 65 años y más representa el 21,1 % del total y alcanzaría un máximo del 30,9 % en 2076. Los mayores de 80 pasarían del 6,1 % al 12,2 %.
INE, Proyecciones 2026–2076
La tasa total de dependencia pasa del 53,3 % en 2024 al 73,2 % en 2075, y el incremento más intenso se concentra en la próxima década y media.
INE, 2026
En la próxima década se jubilarán unos 5,3 millones de personas en España, mientras que solo 1,8 millones de jóvenes se incorporarán al mercado laboral.
Fundación Adecco, 2025
La población nacida en España pasaría de representar el 79,8 % del total al 59,6 % dentro de cincuenta años: el crecimiento poblacional depende casi por completo de la migración.
INE, 2026
3.1 · Fuerza laboral y talento
Una reserva de talento que se estrecha
¿Cómo apalancamos el conocimiento sénior que ya tenemos en nuestros equipos?
El reto exige planificación a largo plazo, algo con lo que personas, sociedades y empresas tenemos dificultades. Y sin embargo es un imperativo de innovación clave para las próximas décadas.
La gestión del talento tiene que centrarse en recualificar, actualizar competencias y retener a las personas de más edad, mientras las redes de captación más allá de nuestras fronteras ganan peso. En España la migración ya aporta prácticamente todo el crecimiento reciente del empleo. El problema no será solo de volumen, sino de encaje: gran parte del talento migrante llega con cualificaciones que no siempre se reconocen, mientras muchas salidas por jubilación se concentran en ocupaciones de alta cualificación.
Inicialmente, la eficiencia impulsada por IA amplificará la capacidad de trabajo. Pero escalar la automatización a nivel de equipos y procesos se topará con obstáculos éticos y técnicos que no se resuelven con licencias de software.
Retos
Escasez de mano de obra
Con menos jóvenes incorporándose, la captación se vuelve cada vez más difícil, especialmente en sanidad, industria, tecnología, construcción y cuidados. La presión empuja a innovar en cómo organizamos el trabajo.
Carreras extendidas
Retener a las personas de más edad pasa a ser una necesidad. La recualificación y los acuerdos de trabajo flexibles requieren inversión, y la discriminación por edad se convierte en un contrasentido económico.
Migración y deslocalización
La necesidad de captación internacional choca con la tendencia política aislacionista. Deslocalizar capacidades nucleares arriesga debilitar los propios procesos de innovación.
Amnesia corporativa
La combinación de un mercado competitivo y la jubilación de trabajadores con décadas de experiencia dificulta la transferencia de conocimiento. Sin planes de sucesión y mentoría, esa experiencia desaparece de un día para otro.
3.2 · Mercado de consumo
El poder de los sénior
¿Miraremos la inclusividad como una estrategia de innovación?
El segmento de consumo sénior ya no puede ser una idea de última hora. En España la magnitud es difícil de ignorar: los mayores de 55 años superan los 17 millones de personas, más de un tercio de la población, y concentran la mayor parte del consumo privado del país. El conjunto de actividades vinculadas a la economía plateada representa ya una porción muy significativa del PIB español.
Y no es solo inclusividad: es necesidad estratégica. Los consumidores mayores concentran patrimonio, tienen patrones de compra más estables y esperan experiencias de calidad. Manejan tecnología, son fieles a las marcas y no están dispuestos a aceptar servicios que ignoren sus necesidades. El mensaje de "Soy mayor, no idiota" lanzado por la banca española fue una lección pública sobre el coste reputacional de olvidarlo.
Diseñar para consumidores mayores no es una limitación: es un motor de innovación. Navegación intuitiva, contraste alto, diseño ergonómico y lenguaje claro mejoran la usabilidad para todo el mundo.
Retos
Concentración de riqueza
El poder de compra del grupo de más de 65 años será difícil de igualar por las generaciones más jóvenes en la próxima década. Las compañías pueden ignorarlo, pero bajo su propio riesgo.
Cambio en los perfiles de demanda
Este segmento muestra un foco mucho mayor en salud y bienestar, accesibilidad y usabilidad, junto con un desplazamiento hacia experiencias personalizadas y de alta calidad.
Sesgo organizativo
La falta de diversidad en los equipos de producto y servicio genera puntos ciegos respecto a los segmentos de más edad. Se diseña para uno mismo sin darse cuenta.
Dilemas de innovación
El grupo plantea equilibrios difíciles: innovación frente a necesidades reales; tecnología nueva frente a familiaridad; automatización frente a interacción humana; diseño universal frente a necesidades específicas por edad.
3.3 · Salud y cuidados
Dando forma a la innovación futura
¿Cómo escalamos para responder a la demanda?
El sector salud español afronta una brecha estructural entre oferta y demanda. La presión asistencial crece con el envejecimiento mientras la disponibilidad de profesionales se tensiona, y la atención a la dependencia arrastra listas de espera que la demografía solo va a agravar.
Además, la innovación en el sector va por detrás de otros: la monitorización domiciliaria o la teleasistencia avanzada progresan despacio, y la adopción de tecnología en el hogar se topa con miedo y desconfianza. Su implantación exitosa requerirá pilotos estructurados, pruebas prácticas y familiarización gradual.
Existe además una particularidad española de primer orden: la fragmentación entre 17 servicios autonómicos de salud, con sistemas de información distintos y niveles de interoperabilidad desiguales. Cualquier solución que aspire a escalar tiene que resolver ese problema antes que el clínico.
Retos
La brecha digital
La nueva tecnología médica puede ampliar las brechas de usabilidad cuando no se pone el foco en un diseño accesible y sin fricción para quien no es nativo digital.
Escalado deficiente de servicios
No existen hoy estrategias efectivas para manejar la demanda que llegará en los próximos veinte años ni los tiempos de espera resultantes.
Integración de datos e interoperabilidad
Los sistemas sanitarios están notoriamente fragmentados, lo que dificulta la coordinación y favorece el error clínico. En España, la dimensión autonómica añade una capa adicional.
Privacidad y seguridad
La privacidad y la seguridad del dato son temas especialmente sensibles en este sector, y generan tensión entre la innovación y las necesidades asistenciales.
3 · Una población que envejece
Puntos de reflexión
Preguntas
¿Cómo podéis convertir estas necesidades en oportunidades que aporten valor a vuestra organización?
¿Forma parte la inclusividad de vuestro proceso de desarrollo de producto o servicio?
¿Cómo estáis abordando los sesgos en vuestros equipos de producto y servicio?
¿Tenéis políticas de personas que acomoden a plantillas más sénior?
¿Cómo gestionáis hoy la transferencia de conocimiento en vuestra organización?
Respuestas
Haced de la inclusión digital una prioridad estratégica
Conectad los beneficios de unos servicios digitales inclusivos con vuestra cuenta de resultados, y demostradlo. Quien lo haga primero tendrá una oferta mucho más prometedora en un segmento en crecimiento.
Considerad la experiencia completa
Un enfoque centrado en las personas debe guiar cualquier esfuerzo de digitalización. El diseño sistémico permite dar cuenta de las interdependencias. Implicad a stakeholders internos y externos: reduce riesgo y mejora adopción.
Cread plataformas integradas
Gestionar el cambio complejo en salud va mucho más allá de un proyecto de sistemas. Interoperabilidad, escalabilidad y personalización son los tres pilares para desenredar la digitalización fragmentada del sector.
Mejorad la diversidad interna
Construir equipos con perspectivas variadas debe incluir representación directa de las personas de más edad, para evitar puntos ciegos en la experiencia de servicio.
4
Complejidad organizativa
Complejidad en la era del cambio radical
Las organizaciones se enfrentan hoy a una tormenta perfecta de disrupciones convergentes que se magnifican y aceleran entre sí de una forma que desafía los enfoques tradicionales de creación de valor y planificación estratégica.
Los equipos directivos deben entregar resultados sólidos mientras lidian con una incertidumbre externa creciente, y todo ello dentro de una organización donde las estructuras, sistemas y competencias que impulsaron el éxito pasado corren el riesgo de convertirse en su mayor obstáculo.
Las compañías no cambian: cambian las personas. Eso sitúa la gestión del talento en el núcleo de cualquier transformación. Y sin embargo, muchas organizaciones no saben qué capacidades necesitan, ni cómo atraerlas, activarlas y hacer que prosperen en el nuevo entorno de negocio.
4.1Rigidez por diseñoLos costes ocultos de la eficiencia organizativa
4.2Incertidumbre y elección con propósitoLa insensatez de recompensar A esperando B
4.3Dotarse para una cultura de cambioAtraer y desarrollar talento que prospere en el cambio
Los datos
El 70 % de las transformaciones digitales no alcanza sus objetivos, frecuentemente con consecuencias profundas.
BCG, 2024
El 54 % de las compañías tiene dificultades para alinear su estrategia de negocio con la de innovación, y apuestan a ciegas.
PwC
El 86 % de los encuestados cree que la complejidad del negocio ha crecido tanto que inhibe el crecimiento.
Harvard Business Review
La productividad del trabajo en España encadenó cuatro trimestres consecutivos con tasas negativas interanuales hasta el primer trimestre de 2026.
Cámara de España sobre datos INE, 2026
«No hay nada tan inútil como hacer con gran eficiencia algo que no debería hacerse en absoluto.»
Peter Drucker
4.1 · Rigidez por diseño
Los costes ocultos de la eficiencia organizativa
¿Cómo evitamos que la eficiencia se convierta en una trampa?
La paradoja del crecimiento es que la complejidad es a la vez la prueba y el precio del éxito. A medida que las organizaciones crecen, desarrollan complejidades estructurales y sistémicas necesarias para gestionar crecimiento, rentabilidad y operación diaria.
Para ser eficientes a escala, procesos que antes estaban embebidos pasan a estar gestionados, lo que exige coordinación extensa entre actores. El resultado habitual es responsabilidad repartida, con falta de claridad sobre quién decide y quién hace. Incluso cambios menores generan efectos en cascada, aumentando riesgo y tiempos de respuesta. Eso conduce a la inercia activa: intentar resolver retos nuevos con el pensamiento que trajo el éxito en el pasado.
En España hay una variante propia que conviene nombrar. Junto a las grandes corporaciones con exceso de estructura, el grueso del tejido son organizaciones pequeñas donde el problema no es la burocracia sino su contrario: ausencia de procesos, de datos gobernados y de capacidad interna para absorber cambio. Las recetas para una no funcionan en la otra.
Retos
Rigidez estructural
Estructuras optimizadas para la estabilidad crean, sin quererlo, resistencia al cambio, reforzando procesos que funcionaron en el pasado a costa de la adaptación futura.
Tiempo, coste y backlog
Las restricciones de recursos, los costes y los procesos burocráticos de decisión ahogan la innovación y el crecimiento, obstaculizando el progreso a largo plazo.
Vacío de responsabilidad
A medida que las organizaciones escalan, la autoridad de decisión se fragmenta, generando confusión sobre quién puede aprobar iniciativas y ralentizando la respuesta a los cambios de mercado.
El tirón del pasado
El éxito pasado crea mentalidades que se asientan en rutinas establecidas, cegando a los líderes ante nuevas formas de pensar y de actuar.
4.2 · Incertidumbre y elección
La insensatez de recompensar A esperando B
¿Cómo generar impulso nuevo mientras navegamos territorio inexplorado?
En momentos de incertidumbre elevada, los líderes afrontan demandas contrapuestas que ponen a prueba incluso a los directivos más experimentados: entregar resultados a corto mientras se lidia con riesgos existenciales y oportunidades transformadoras.
Sabiendo qué se mide, los líderes se enfocan lógicamente en el negocio principal a costa de las oportunidades nuevas. Las visiones divergentes y el alto coste estructural del cambio generan una tensión que o bien paraliza a la organización, o bien cataliza su reinvención.
Las estrategias excesivamente vagas o amplias suelen señalarse como el principal problema de la innovación. Paradójicamente, eso compite con el hallazgo de que las estrategias de innovación fracasan sobre todo por falta de coherencia con la estrategia de negocio.
Retos
La paradoja de la innovación
Los líderes luchan por equilibrar métricas de desempeño a corto plazo con el reposicionamiento estratégico de largo plazo, y por defecto acaban optando por lo medible a costa de lo transformador.
Complejidad narrativa
Construir impulso alrededor de la incertidumbre es difícil, porque los distintos stakeholders tienen modelos mentales y necesidades de información fundamentalmente diferentes.
Fragmentación de perspectivas
Distintas funciones y niveles desarrollan visiones incompatibles de los retos de mercado, lo que conduce a prioridades desalineadas y a inercia activa.
Ángulo ancho o estrecho
Concentrar recursos en lo probado, arriesgándose a perder oportunidades emergentes, o perseguir varias direcciones, arriesgando impacto diluido y confusión organizativa.
4.3 · Cultura de cambio
Atraer y desarrollar talento que prospere en el cambio
¿Cómo destacar en la carrera por el nuevo talento?
Las organizaciones no cambian: cambian las personas. Y, paradójicamente, las personas estamos cableadas para resistirnos al cambio. Cuando un equipo desvía o rechaza de manera refleja ideas nuevas, eso puede estar enmascarando una brecha de capacidades.
Para escapar de la inercia activa, las compañías necesitan identificar qué capacidades y qué roles estratégicos necesitan para entender, anclar y materializar las iniciativas futuras. Eso sitúa la gestión del talento en el centro del cambio organizativo.
El reto se agrava porque las preferencias de ese talento están cambiando: la elección de empleador se basa cada vez más en propósito, normas y valores. En España se suma un factor demográfico que ya hemos visto: sencillamente, no hay suficiente gente entrando.
Retos
Puntos ciegos de capacidad
Las organizaciones tienen dificultades para identificar qué competencias necesitarán para el éxito futuro y qué roles estratégicos hacen falta para entregar la transformación.
Atraer talento
No saber identificar ni articular lo que el talento necesita y quiere, en un momento en que las personas eligen empleador cada vez más por propósito, flexibilidad y valores.
Activar e implicar
Sin itinerarios de crecimiento claros ni oportunidades de aprendizaje significativas alineadas con las aspiraciones individuales, las personas se desconectan.
Retener conocimiento
A medida que el talento gana movilidad —y con una ola de jubilaciones sin precedentes por delante— mantener el conocimiento institucional y las relaciones se vuelve crítico.
4 · Complejidad organizativa
Puntos de reflexión
Preguntas
¿En qué negocio os veis ahora y en qué negocio os veis dentro de cinco años?
¿Qué partes de vuestra organización son la mayor barrera para el cambio y la innovación?
¿Con qué claridad entendéis la complejidad que da forma a vuestro entorno de negocio actual?
¿Cómo podéis sacar el máximo partido al talento que ya tenéis?
¿Cómo se ve vuestra compañía desde la perspectiva de un candidato potencial?
Respuestas
Alinead estrategia de negocio e innovación
Poned a prueba vuestra estrategia para asegurar que responde al entorno actual. Comprobad si es fácil de entender e implementar, y si las actividades de innovación están alineadas. Si no lo están, actualizad, añadid o reimaginad partes de la estrategia.
Construid perspectivas compartidas
Apalancad las competencias, valores y perspectivas diversas de vuestra gente a través de la colaboración. Usad la comprensión mutua de retos y oportunidades como columna vertebral colectiva de vuestras iniciativas.
Construid una estrategia de talento
Mapead capacidades actuales y necesidades. Usad prospectiva de futuros para diseñar escenarios que desafíen vuestras ideas preconcebidas sobre mercado, usuarios y propuestas de valor. Contrastad las necesidades de capacidad frente a esos futuros.
Desarrollad capacidades dinámicas
Diseñad vuestra organización para el cambio continuo, incorporando adaptabilidad en su ADN. Atraed y habilitad talento que pueda liderar el cambio, dad poder a la decisión rápida y cultivad un entorno donde el cambio sea la norma.
5
Tensiones geopolíticas
La década de la soberanía europea
La conversación sobre geopolítica se ha instalado en el registro del riesgo: qué nos pueden cortar, qué nos pueden encarecer, de quién dependemos. Es un diagnóstico correcto y del todo insuficiente. Describe el problema y no dice nada sobre qué construir.
Nosotros preferimos leerlo al revés. Europa ha pasado dos décadas optimizando por coste y ha descubierto de golpe el precio de esa eficiencia: se puede ser extraordinariamente competitivo y a la vez extraordinariamente vulnerable. La respuesta no es cerrarse —el proteccionismo defensivo protege sectores maduros y rara vez crea nuevos—, sino construir capacidad propia donde la dependencia se ha vuelto estructural: computación, datos, energía, componentes críticos.
Eso es soberanía tecnológica, y no significa hacerlo todo dentro de casa. Significa tener alternativa. Poder cambiar de proveedor sin rehacer el producto, alojar el dato bajo jurisdicción propia sin perder prestaciones, sostener la operación si un socio deja de serlo. Para la empresa española es la agenda industrial más concreta de la próxima década, y llega con una ventaja de partida poco reconocida: electricidad renovable barata y abundante, justo lo que la computación europea necesita.
Por qué el reordenamiento global es, para la empresa europea, una agenda de construcción y no sólo de defensa
Drivers
5.1Capacidad propiaDe la dependencia por defecto a la alternativa por diseño
5.2Confianza como infraestructuraLa seguridad y la jurisdicción del dato como ventaja competitiva
5.3Cuellos de botellaEl argumento a favor de diversificar el riesgo
Los datos
La Brújula Digital fija para 2030 que Europa produzca al menos el 20 % de los semiconductores mundiales y despliegue capacidad propia de computación avanzada.
Comisión Europea, Década Digital
El acuerdo comercial UE–EE.UU. en vigor desde julio de 2026 mantiene un arancel del 15 % para la mayoría de las exportaciones europeas. Estados Unidos concentró el 4,7 % de las exportaciones españolas de bienes en 2024.
Comisión Europea / Cámara de España
Por el estrecho de Ormuz transita en torno al 20 % del petróleo mundial. Tras el bloqueo iniciado en febrero de 2026, el Brent pasó de unos 70 a cerca de 119 dólares por barril.
Euronews / CIDOB, 2026
INCIBE gestionó 122.223 incidentes de ciberseguridad en 2025, un 26 % más que el año anterior, y notificó 237.028 sistemas vulnerables.
INCIBE, Balance 2025
5.1 · Capacidad propia
De la dependencia por defecto a la alternativa por diseño
Si mañana tuvierais que cambiar de proveedor de nube, de modelo o de componente crítico, ¿cuánto tardaríais?
Casi ninguna organización eligió deliberadamente sus dependencias actuales. Se acumularon: una integración aquí, un servicio gestionado allá, un modelo propietario que resolvía bien un problema concreto. Cada decisión fue razonable por separado y el conjunto acabó siendo una arquitectura que no se puede mover.
La soberanía tecnológica, entendida de forma práctica, es lo contrario de la autarquía: es capacidad de sustitución. Se construye con decisiones de diseño bastante reconocibles —formatos abiertos, capas de abstracción sobre los proveedores, portabilidad de datos y modelos, contratos con salida real— y ninguna requiere renunciar a la mejor tecnología disponible hoy. Requiere no quedar atrapado en ella.
Europa está poniendo capital detrás de esto: microelectrónica, computación avanzada, nube industrial, materias primas críticas. Para una empresa española eso se traduce en algo muy concreto: hay financiación y hay demanda pública para quien desarrolle capacidad en estas capas. La ventana está abierta ahora, no indefinidamente.
Retos
Dependencia acumulada
Nadie decidió depender de tres proveedores estadounidenses para el cómputo, el modelo y la identidad. Ocurrió por acumulación de decisiones locales sensatas. Hacer explícito el mapa de dependencias es el primer paso, y casi siempre sorprende.
Portabilidad como decisión de diseño
La alternativa no se improvisa el día que hace falta: se construye antes, con formatos abiertos, capas de abstracción y contratos con salida real. Cuesta algo de rendimiento a corto plazo y compra opcionalidad a largo.
Energía como ventaja industrial
La computación es intensiva en energía y España tiene electricidad renovable barata. Convertir esa ventaja en centros de datos, industria de componentes y demanda electrificada es una oportunidad con fecha de caducidad: otros países compiten por lo mismo.
Financiación disponible, capacidad escasa
Hay capital europeo para semiconductores, nube industrial y materias primas críticas. El cuello de botella no es el dinero: es encontrar organizaciones con la capacidad técnica y el músculo de ejecución para absorberlo.
5.2 · Confianza como infraestructura
La seguridad y la jurisdicción del dato como ventaja competitiva
¿Podéis explicar a un cliente exigente dónde vive su dato, quién puede acceder a él y bajo qué ley?
Los conflictos ya no se limitan al campo de batalla: se extienden al terreno digital y al económico. INCIBE gestionó más de 122.000 incidentes en 2025, un 26 % más que el año anterior, con banca, transporte y energía entre los sectores críticos más golpeados y con las pymes concentrando una parte muy relevante de los casos. La IA ha cambiado además la economía del ataque: el phishing, la clonación de voz y los deepfakes han abaratado radicalmente una campaña creíble.
Lo interesante es el reverso. En un mercado donde la desconfianza es el estado por defecto, poder demostrar dónde vive el dato, quién accede y bajo qué jurisdicción, ha dejado de ser un requisito de cumplimiento para convertirse en argumento comercial. Los clientes del sector público, la sanidad, la banca y la defensa ya lo preguntan en el pliego.
NIS2, DORA y CER redefinen las obligaciones de seguridad y resiliencia operativa; la transposición española de NIS2 sigue pendiente de publicación a mediados de 2026. La incertidumbre sobre el calendario no elimina la obligación, y quien construya la capacidad antes llegará con la ventaja hecha en lugar de con el proyecto empezado.
Retos
La confianza se diseña, no se declara
La seguridad intuitiva es un principio de diseño, no una capa que se añade al final. Diseñar para el comportamiento seguro reduce la vulnerabilidad al error humano, que sigue siendo el vector dominante.
Jurisdicción del dato como argumento
Alojar bajo jurisdicción europea ha pasado de coste regulatorio a diferenciador comercial en sector público, sanidad, banca y defensa. Edge y on-premise vuelven a la conversación por razones que no son técnicas.
Marco normativo en construcción
NIS2, DORA y CER están redefiniendo las obligaciones. El calendario español aún no está cerrado, pero la dirección sí: quien empiece cuando salga publicado llegará tarde.
La cadena es tan fuerte como su eslabón pyme
Las grandes organizaciones trasladan requisitos de seguridad a sus proveedores. Para una pyme eso puede ser una barrera de entrada o una credencial diferencial, según cuándo decida abordarlo.
5.3 · Cuellos de botella
El argumento a favor de diversificar el riesgo
Con el riesgo de concentración cada vez más evidente, ¿puede vuestra organización encontrar fuentes y rutas alternativas?
Las cadenas globales están cada vez más concentradas en torno a recursos y procesos críticos: un puñado de países controla los minerales críticos, corredores como Ormuz o Suez pueden convertirse en cuellos de botella de la noche a la mañana, y fabricantes especializados como ASML o TSMC producen componentes sin alternativa real a corto plazo.
La crisis de Ormuz de 2026 ha sido la mayor interrupción del suministro energético mundial desde los años setenta. Y España tiene una particularidad estructural: la península es prácticamente una isla eléctrica dentro del mercado europeo, con una interconexión con Francia muy por debajo de los objetivos comunitarios. Eso amortigua algunos contagios y agrava otros.
La lectura constructiva es que casi todas estas dependencias tienen una respuesta industrial identificable —reciclaje de materiales críticos, capacidad de refino europea, almacenamiento, flexibilidad de demanda, generación distribuida— y todas ellas son mercados en formación. El riesgo de unos es la oportunidad de otros.
Retos
Concentración en minerales críticos
Un solo país domina la extracción y el procesado de las tierras raras y minerales esenciales para electrónica, eólica, vehículo eléctrico y defensa. Diversificar aprovisionamiento, reciclar y sustituir materiales son las tres vías realistas.
Energía y rutas marítimas
España importa la mayor parte de su crudo por vía marítima. Aunque apenas una fracción de su gas transita por Ormuz —el suministro se apoya en Argelia y en el GNL estadounidense—, el precio se fija globalmente y el shock llega igual.
Puntos únicos de fallo tecnológicos
Cuando existe efectivamente un único proveedor de alta tecnología, diversificar proveedores no es viable. La respuesta pasa por rediseño de producto, sustitución o alianzas de largo plazo.
Aislamiento eléctrico peninsular
La baja interconexión limita la capacidad de importar estabilidad en momentos de tensión, y refuerza el argumento para almacenamiento, flexibilidad de demanda y generación distribuida dentro del propio sistema.
5 · Tensiones geopolíticas
Puntos de reflexión
Preguntas
Si un proveedor tecnológico crítico dejara de estar disponible mañana, ¿cuánto tardaríais en sustituirlo?
¿Sabéis dónde vive vuestro dato más sensible y bajo qué jurisdicción se resuelve un conflicto sobre él?
¿Hay alguna capa de vuestro producto donde construir capacidad propia sería una ventaja y no sólo un coste?
¿Estáis replanteando la cadena de suministro por los cambios en acuerdos comerciales y aranceles?
¿Qué parte de la agenda europea de autonomía estratégica abre mercado para lo que ya sabéis hacer?
Respuestas
Mapead vuestras dependencias críticas
Antes de decidir dónde construir capacidad propia hay que saber dónde no la hay. Un mapa explícito de dependencias tecnológicas, energéticas y de suministro —con tiempo estimado de sustitución para cada una— suele revelar concentraciones que nadie eligió conscientemente.
Diseñad para la portabilidad
La alternativa se construye antes de necesitarla: formatos abiertos, capas de abstracción sobre proveedores, portabilidad de datos y modelos, contratos con salida real. Cuesta algo de rendimiento hoy y compra capacidad de maniobra mañana.
Convertid la confianza en producto
Jurisdicción del dato, trazabilidad y seguridad por diseño han pasado de requisito a argumento comercial. Hacedlo explícito en la propuesta de valor en lugar de enterrarlo en el anexo técnico.
Buscad vuestro sitio en la agenda europea
Hay capital y demanda pública detrás de semiconductores, nube industrial, energía y materias primas críticas. La pregunta no es si os afecta, sino qué capa de esa cadena podéis ocupar con lo que ya sabéis hacer.
6
Sostenibilidad
Un mar de incertidumbre
Con 1,5 grados ya superados, una administración estadounidense fuera del Acuerdo de París y una Unión Europea que ha entrado en modo simplificación, la dirección del pacto verde está en duda. La pregunta ya no es si Bruselas mantendrá la ambición, sino cuánta de esa ambición sobrevivirá al ciclo político y a la crisis energética.
Esa incertidumbre es contagiosa. La transición representa una inversión significativa para las empresas, que deben electrificar, adoptar renovables, transitar a modelos circulares y medir su progreso. Sin confianza en que Europa vaya a proteger y acompañar a quien se mueve primero, adelantarse demasiado se percibe como un riesgo innecesario. Y eso frena la propia transición.
En España hay un matiz importante: el país tiene uno de los mixes eléctricos más renovables de Europa y una posición competitiva real en solar, eólica, almacenamiento e hidrógeno. El riesgo aquí no es tanto quedarse atrás en generación como no convertir esa ventaja en industria, en demanda electrificada y en propuestas de valor.
Alexandra Quevedo
Digital Product Designer, Service Designer, Researcher
El giro político a la derecha deja abierta la pregunta de cuánto de verde será la transición
Drivers
6.1Cero neto¿Predicamos o damos trigo?
6.2Reportar hacia ninguna parteLas directivas europeas absorben recursos significativos, ¿pero producen la acción correcta?
6.3Infraestructuras resilientesEl clima extremo pone en riesgo la infraestructura, y el negocio sigue como si nada
Los datos
La Directiva Ómnibus I (UE) 2026/470, publicada en febrero de 2026, eleva los umbrales de reporte y excluye en la práctica a cerca del 90 % de las compañías inicialmente afectadas por la CSRD.
Cuatrecasas / DOUE, 2026
España sigue sin completar la transposición de la CSRD: el proyecto de Ley de Información Empresarial sobre Sostenibilidad continúa en tramitación y el plazo para la Ómnibus I vence el 19 de marzo de 2027.
Grant Thornton / RocaJunyent, 2026
El 28 de abril de 2025 el sistema eléctrico peninsular perdió unos 15 GW en cinco segundos, cerca del 60 % de la demanda, provocando un cero energético.
Red Eléctrica / ENTSO-E
La planificación de la red de transporte prevé 13.590 millones de euros hasta 2030, un 65 % más que la planificación anterior.
MITECO, 2025
6.1 · Cero neto
¿Predicamos o damos trigo?
Alcanzar la neutralidad climática exige sacrificios serios. ¿Podrá la UE mantenerse unida en el entorno político en el que se encuentra?
Con la demanda energética europea creciendo por encima del ritmo de electrificación y de despliegue renovable, cumplir el cero neto en 2050 parece cada vez más improbable, sobre todo porque algunos sectores dependen de tecnologías de almacenamiento que aún no están maduras.
La UE lo sabe y ha apostado por presión legislativa y programas de inversión para provocar innovación. Pero han aparecido otras prioridades —seguridad energética, competitividad, defensa— que han desplazado el cero neto en la agenda. La crisis de Ormuz lo ha acelerado: cuando el precio de la energía se dispara, la conversación se desplaza del clima a la factura.
Para España la paradoja es distinta y más interesante. El país produce electricidad renovable barata en abundancia y, sin embargo, la electrificación de la demanda —industria, calor, transporte pesado— avanza despacio. Ahí está el verdadero cuello de botella y, probablemente, la mayor oportunidad industrial de la década.
Retos
Fijar estrategia en la incertidumbre
La UE ya ha revisado directivas en vigor. Con presiones externas crecientes, las empresas viven un dilema: sin compromiso europeo firme, ser el primero en moverse puede salir caro.
Encontrar las baterías
Renovables significa electrificación, y electrificación significa baterías. Con la mayor parte del refino de materias primas concentrado en China, la pregunta es si Europa puede permitirse esa dependencia por viabilidad y por seguridad.
Escapar de los bloqueos
Muchas compañías tienen infraestructuras o modelos de negocio que las atan a prácticas intensivas en carbono —marítimo, cemento, cerámica, aviación—. Salir exige inversión significativa y estrategias de largo plazo.
¿Es posible el crecimiento infinito?
La promesa de crecimiento continuo en paralelo al cero neto sigue siendo la gran paradoja no resuelta. La evidencia cuestiona que el crecimiento pueda desacoplarse de las emisiones al ritmo necesario.
6.2 · Reportar hacia ninguna parte
¿Producirán las directivas la acción que necesitamos?
Las directivas europeas están absorbiendo recursos significativos de las compañías, pero ¿se traducen en la acción correcta?
La CSRD era ambiciosa: crear un sistema de contabilidad ESG comparable al financiero. La Directiva Ómnibus I ha cambiado las reglas a mitad de partida, elevando umbrales y dejando fuera de la obligación a cerca del nueve de cada diez compañías inicialmente afectadas.
En España el efecto es doble. Muchas empresas de la segunda ola habían constituido equipos, completado análisis de doble materialidad y comprado tecnología de reporting para una obligación que ahora, en muchos casos, ya no les aplica. Y la transposición nacional sigue pendiente, lo que ha dejado a las cotizadas aplicando estándares europeos por indicación del supervisor mientras el resto opera bajo el marco anterior.
El riesgo real no es el exceso de burocracia: es la conclusión equivocada. Interpretar el giro regulatorio como "esto ya no va conmigo" y desmontar la capacidad construida sería tirar por la borda lo único que tenía valor estratégico: saber de verdad dónde están los impactos, los riesgos de transición y las oportunidades del negocio.
Retos
Volatilidad normativa
Empresas que invirtieron en prepararse se encuentran con que el marco cambia. La tentación de desmantelar equipos y procesos ESG es alta, y la consecuencia sería perder capacidad analítica justo cuando el riesgo físico se acelera.
Traslado de la responsabilidad
Las grandes corporaciones trasladan la recogida de datos a sus proveedores. En un tejido donde el 99,8 % son pymes, esa carga recae en organizaciones sin procesos ni recursos, lo que pone en duda la calidad del dato publicado.
Ahogarse en datos
Las compañías necesitan procesos e infraestructura técnica capaces de capturar, almacenar y analizar una montaña de información. Sin arquitectura de datos, el reporting se convierte en un ejercicio manual insostenible.
Confundir contabilidad con estrategia
Muchas organizaciones han asignado buena parte de su presupuesto de sostenibilidad a la contabilidad ESG. La contabilidad no ayuda a transitar ni a crear una estrategia viable: solo mide.
6.3 · Infraestructuras resilientes
El clima extremo pone la infraestructura en riesgo
La recurrencia creciente de fenómenos extremos pone en riesgo la infraestructura. ¿Se tomarán en serio la amenaza las administraciones y las empresas?
Los fenómenos extremos están empujando a la infraestructura más allá de los umbrales para los que fue diseñada. España lo ha comprobado dos veces en menos de dos años: la DANA de octubre de 2024 en la Comunitat Valenciana y el apagón peninsular de abril de 2025. Dos eventos de naturaleza muy distinta con la misma lección de fondo: sistemas diseñados para un rango de condiciones que ya no se cumple.
El momento para abordarlo no es el mejor. Pocos países aprovecharon los años de tipos bajos, y la combinación de tensiones geopolíticas, encarecimiento energético y agendas más conservadoras hace más difícil financiar esta inversión. Pero dejar para más adelante la solución al problema solo lo encarece.
A esto se suma un factor específicamente español que empieza a condicionar decisiones de localización industrial: el estrés hídrico y la competencia por el agua entre agricultura, población, turismo y nuevos consumos intensivos como los centros de datos.
Retos
Actualizaciones caras
Financiar la mejora de infraestructuras es difícil en el entorno actual de tipos y de costes de cadena de suministro. El dilema es incómodo: asumir el riesgo de daño o asumir el coste de mitigarlo.
Primas de seguro al alza
Se espera que las primas suban de forma significativa para cubrir el riesgo creciente. Las compañías con activos en zonas de alto riesgo se enfrentan a incrementos relevantes.
Continuidad de negocio
El apagón demostró que la dependencia eléctrica atraviesa todo: agua, saneamiento, telecomunicaciones, pagos, logística, sanidad. Los planes diseñados para caídas de horas no cubren escenarios de fallo sistémico.
Agua y localización industrial
El estrés hídrico está empezando a condicionar dónde se puede instalar capacidad productiva y dónde no. Es un criterio de inversión emergente que todavía no está en la mayoría de los cuadros de mando.
6 · Sostenibilidad
Puntos de reflexión
Preguntas
¿Qué partes de vuestro negocio principal están en riesgo por el marco regulatorio europeo, en su versión actual y en la que venga?
¿Cómo os protegéis de la inestabilidad política y del vaivén normativo?
¿Qué bloqueos se niega a abordar vuestro sector? ¿Son en realidad oportunidades?
¿Hay partes de vuestra cadena de valor o de vuestro capital expuestas al clima extremo?
¿Qué pasos podéis dar para asegurar que la estrategia de sostenibilidad esté separada del reporting?
Respuestas
La electrificación y la circularidad son inevitables
Al margen de la geopolítica, el giro eléctrico y circular de las cadenas de valor es una de las pocas variables de las que podéis estar seguros. Construid la estrategia sobre esa certeza: evaluad el riesgo de transición e identificad las oportunidades sectoriales que emergen del cambio.
Sed holísticos en la respuesta ESG
Muchas compañías tienen responsables de sostenibilidad, pero a menudo sin mandato ni experiencia técnica y de negocio para evaluar el impacto real de las directivas. La solución: unir el ESG tradicional con tecnología y estrategia de negocio.
Desacoplad estrategia de reporting
No metáis reporting ESG y estrategia sostenible en el mismo presupuesto. El ESG es una función contable dependiente del CFO; la estrategia sostenible tiene que vivir en desarrollo de negocio.
Evaluad la vulnerabilidad de los activos
Para compañías con activos físicos o cadenas de valor complejas, evaluar la exposición al clima extremo marca la diferencia entre el desastre y una operación resiliente que protege valor a largo plazo.
Los factores globales que redefinen a la empresa española de un vistazo
Los cuatro niveles del análisis —temas, drivers, retos y respuestas— reunidos en un solo lugar.
Capacidad propia · Confianza como infraestructura · Cuellos de botella
Dependencia acumulada · Portabilidad · Energía como ventaja · Ciberamenaza · Jurisdicción del dato · Minerales críticos · Aislamiento eléctrico
Mapa de dependencias · Diseño para la portabilidad · Confianza como producto · Agenda europea
Sostenibilidad
Cero neto · Reporting · Infraestructuras
Volatilidad normativa · Baterías · Bloqueos de modelo · Cascada a proveedores · Datos · Clima extremo · Agua · Primas
Electrificación y circularidad · ESG holístico · Estrategia frente a reporting · Vulnerabilidad de activos
Conclusiones
Este informe comparte perspectivas, no verdades. A medida que el cambio se acelera, seguimos siendo socios en la resolución de retos complejos, tanto para nuestros clientes como para nosotros mismos.
Las respuestas que proponemos invitan al diálogo: ¿cuál es la mejor forma de abordar retos sistémicos de esta escala en un panorama empresarial en evolución? Los problemas perversos plantean un imperativo de innovación, con nuevos mapas de contextos cambiantes y las herramientas adecuadas para descubrir oportunidades.
El papel de una consultora de innovación va más allá del diseño y la tecnología: vemos que el "diseño" como práctica es a menudo malinterpretado, y que quienes trabajamos con tecnología necesitamos priorizar los objetivos del cliente por encima de las soluciones. Las fuerzas externas están reconfigurando sectores enteros, y eso exige alineación estratégica, experimentación y un giro de los outputs a los outcomes.
Si algo une a los seis factores es que ninguno se resuelve sólo con tecnología ni sólo con criterio humano. La tecnología impulsa; las personas deciden si aquello merece la pena usarse. Ahí es donde trabajamos.
Reconocemos que una transformación exitosa exige abordar las barreras psicológicas que impiden a las personas abrazar enfoques nuevos. Como consultores debemos actuar como agentes de cambio: reconocer patrones no detectados, ayudar a las organizaciones a actualizar sus mapas estratégicos, salvar brechas invisibles y entregar un cambio en el que se pueda confiar. Los artefactos, vengan del diseño o de la tecnología, son simplemente el medio para ese fin.
¿Hablamos de cómo aterrizar esto en vuestra organización?
Cuéntanoslo. Aunque todavía no sea un proyecto — aunque sea solo una pregunta. Estamos en Madrid, Valencia y Barcelona.
Forma parte del ADN de EGGS abordar la resolución de problemas de manera iterativa. Aquí aplicamos el mismo principio a nuestra propia investigación sobre cuál es el futuro de la consultoría. Esta edición española parte del marco desarrollado por EGGS en Noruega y lo somete a tres operaciones: contraste con el contexto económico, regulatorio y demográfico español; actualización de datos y marcos normativos a septiembre de 2026; y ronda propia de conversaciones con responsables de negocio en España.
Estas conversaciones realizadas durante noventa minutos, cubren contexto, retos, oportunidades y tendencias. Los resultados se procesan para cruzar temáticas y extraer una primera ronda de patrones, apoyada además en investigación documental. Dada la complejidad de los temas, daremos continuidad con investigación cualitativa y cuantitativa adicional hasta alcanzar el punto de saturación.
Cobertura de la muestra
Sector
Grande
Mediana
Pequeña
Banca y servicios financieros
2
—
—
Seguros
1
—
—
Energía y utilities
2
—
—
Industria y manufactura
1
1
—
Infraestructuras y transporte
2
—
—
Salud y servicios sociales
1
1
—
Retail y gran consumo
1
—
1
Administración pública
2
—
—
Software y servicios TI
—
1
1
Fuentes
01 · La relación con las personas
Ahrefs — Estudio sobre caída del CTR orgánico con resúmenes generados por IA, 2026.
Cloudflare Radar — Referencias de tráfico de búsqueda por motor, mayo de 2026.
Ministerio del Interior — Balance de Criminalidad 2025 y primer trimestre de 2026.
