Rediseñar la estación de servicio para que el cliente la elija, no solo la tolere

El reto:

Una estación de servicio tiene un problema de fondo que pocas empresas se atreven a nombrar: el cliente no va porque quiere. Va porque necesita combustible. Y cuando ya no lo necesite — porque el coche es eléctrico, porque carga en casa, porque la movilidad urbana ya no pasa por el surtidor — la estación deja de tener sentido.
Una de las principales energéticas de España, con una red de cientos de estaciones en el territorio, nos encargó repensar su modelo de relación con el cliente particular. El reto no era mejorar la app. Era más profundo: ¿por qué debería un cliente elegir esta estación en un mundo donde el combustible es cada vez menos el motivo de la parada?

El enfoque:

Arrancamos con una investigación de campo exhaustiva: 104 observaciones directas en estaciones de servicio propias y de la competencia, 22 entrevistas a clientes en el momento del repostaje, 9 entrevistas con jefes de estación y expendedores, 25 shadowings con clientes de entre 25 y 55 años, y 93 cuestionarios online. También visitamos referencias de retail de otras industrias: Apple Store, el Work Café de Santander, Pangea, Huawei— para entender cómo otros sectores habían reinventado la relación presencial con el cliente.

Los insights que emergieron de la investigación definieron la dirección del proyecto. El cliente urbano adapta el repostaje a su rutina, no al revés: pasa porque está de camino, no porque haya planificado la visita. La experiencia percibida no está a la altura del gasto — llenar el depósito es uno de los momentos de más gasto impulsivo del mes, y la experiencia raramente lo reconoce. El programa de fidelización con tarjeta propia funcionaba mal: los clientes que tenían tarjeta Carrefour o Mastercard eran más fieles a la red que los que tenían la tarjeta de puntos propia. Y no había una experiencia de marca reconocible: cada estación se vivía como un sitio diferente.

Con esos aprendizajes, organizamos talleres de co-creación con clientes reales, con expendedores y con treinta y dos personas de distintos departamentos de la compañía marketing, estrategia, red, tecnología, imagen. También exploramos escenarios futuros: cómo cambia el rol de la estación de servicio cuando la mayoría de los coches son eléctricos, cuando el tiempo de carga crea una espera de veinte minutos que hoy no existe, cuando la movilidad urbana se fragmenta en patinetes, bicis y vehículos compartidos.

La propuesta se organizó en tres líneas de acción. Primero, un nuevo sistema de beneficios basado en datos: pasar de un modelo de tarjetas y formularios a un modelo que reconoce al cliente a través de sus interacciones — su forma de pago, sus visitas, sus patrones de consumo — y le ofrece valor en función de lo que realmente le importa. En este contexto evaluamos el reconocimiento por matrícula como tecnología de identificación invisible para el usuario, pero lo descartamos: la regulación de protección de datos (LOPD) no lo permitía sin consentimiento explícito, y obtener ese consentimiento destruía la ventaja de la experiencia fluida que buscábamos. Segundo, una nueva forma de pago sin fricción: inspirada en modelos de autopago ya establecidos en otros sectores — supermercados, cadenas de restauración, IKEA para eliminar la cola en caja como momento de rotura de la experiencia. Tercero, un modelo de atención premium: transformar el rol del empleado de cajero a asistente, liberando su tiempo de las tareas de cobro para dedicarlo a generar valor real en el cliente, siguiendo el modelo que ya funcionaba en sectores como tecnología o banca.

Paralelamente, desarrollamos conceptos de servicio para el contexto de la movilidad sostenible: la estación como agregador de patinetes, bicis y coches de carsharing; la zona de coworking como propuesta de valor para el tiempo de espera de la carga eléctrica; las taquillas inteligentes como punto de recogida de comercio electrónico; la oferta de alimentación real como alternativa a los productos de impulso.

El resultado:

Una estrategia de experiencia de cliente completa — con sus tres líneas de acción, su roadmap de implementación por fases y sus prototipos de concepto — validada con usuarios reales y con los equipos internos de la compañía.
El proyecto demostró algo que no estaba en el briefing inicial: el problema de la energética no era técnico ni de oferta. Era de modelo de relación. La estación tenía servicios suficientes para ser relevante. Lo que le faltaba era un criterio claro sobre qué tipo de experiencia quería ser para su cliente y el diseño estratégico para construirla.